[논어]에서 배운다..

[논어]에서 배운다 ‘신뢰’  

 

 

‘나라는 인간을 형성하는 데 가장 큰 영향을 미친 책은 <논어(論語)>다.’

올해로 탄생 100주년을 맞는 삼성의 설립자 고(故) 이병철 회장의 말이다. 삼성과 더불어 쌍벽을 이루는 현대의 설립자 고(故) 정주영 회장 역시 <논어>를 읽었다는 점에서 이 회장과 같다.

<논어>는 동양의 지식인들이 가장 많이 읽어온 필독서이자 한국 경제를 일으킨 1세대 회장들이 가장 많이 읽고 그들의 사업에 영향을 가장 많이 끼친 책이다. <논어>에는 인간관계, 기업윤리, 용인술, 자기경영, 설득, 부귀의 획득, 지식의 연마 등 현대 경영에서 요구하는 거의 모든 내용들이 담겨 있다. 비록 학력은 별 볼일 없어도 <논어>만 제대로 읽는다면 경영학 박사 수십 명을 고용하고 부릴 만한 경영능력을 든든하게 갖추게 된다는 말이 허언(虛言)은 아닌 듯하다. <논어>, 그 속에는 경영철학과 방법이 담겨 있다.

 

 

<논어>의 대인관계 5계명

<논어>는 부모와 자식, 군주와 신하, 국가와 백성, 친구와 친구, 직장상사와 부하직원 등 모든 인간관계에 대하여 언급하고 있다. 특히 기업이 고객과의 인간관계를 잘 맺기 위한 핵심원칙을 정리하면 이렇다.

 

첫째 상대방의 입장에서 생각하라!

‘내가 하고 싶지 않은 일은 남에게 시키지 말라(己所不欲, 勿施於人).’ 상대방 입장에서 생각하고 상대방의 마음을 헤아리는 것이 인간관계의 시작이란 뜻이다. 내가 쓰고 싶지 않은 물건은 고객도 쓰고 싶지 않을 것이다. 늘 고객의 입장에서 생각하고 결정하라!

둘째 ‘남이 나를 알아주지 않는다고 걱정하지 마라! 그보다 먼저 내가 남을 알아주지 않음을 근심하라(不患人之不己知, 患不知人也).’

좋은 보석은 누구나 알아보기 마련이다. 물건이 팔리지 않는다고 불평하지 말라. 모든 고객이 알아줄 만한 제품을 만드는 데 먼저 주력하라.

셋째 ‘잘못을 알았으면 고치는 데 주저하지 마라. 잘못을 알고도 고치지 않는 것, 이것이 잘못이다(過則勿憚改, 過而不改, 是謂過矣).’

자사 제품의 문제점을 인정하고 적극적으로 소비자들에게 용서를 구하고 리콜 하는 기업 풍토, 요즘은 아주 보편적인 기업문화가 되었다. 문제가 있는데도 쉬쉬하며 덮으려고 하다가는 결국 늪에 빠져 허우적거리는 최악의 상황을 맞이하게 된다. 도요타자동차의 가장 큰 문제는 잘못을 한 데 있는 것이 아니라 잘못을 빨리 인정하지 않은 데 있었다. 잘못을 빨리 인정하고 고칠수록 결국 이익이 된다.

넷째 ‘자신과 다른 것을 공격하는 것은 자신에게 해가 될 뿐이다(攻乎異端 斯害也已).’

나와 다른 것에 대하여 무조건 비판하고 깎아내린다면 결국 본인에게 해만 될 뿐이라는 경고다. 다른 제품도 인정하면서 자사 제품의 우수성을 강조한다면 소비자들이 더욱 신뢰하는 기업이 될 것이다.

 

다섯째 ‘군자는 모든 책임을 자기에게서 찾는다(君子求諸己). 그러나 소인은 모든 책임을 남에게 돌린다(小人求諸人).’

떳떳이 모든 책임을 인정하고 모든 것을 내 탓이라고 말할 수 있는 사람이 진정한 군자란 뜻이다. 경영자는 고객, 직원, 주주, 사회와 선린관계를 만들어야 한다. 그 복잡한 관계의 방정식에 대한 해법, <논어>를 뒤지면 수없이 나온다.

 

 

배려(仁)와 존중

기업이 단순히 매출액이 많다고 해서 명문기업이라고 하지 않는다. 그것은 돈만 많다고 좋은 집안이라고 하지 않는 것과 같다. 사람은 직장을 선택할 때 근무여건과 월급, 개인의 비전 등을 꼽는다.

그런 일반적인 조건을 넘어 정말 내 인생을 바치고 싶고, 자손들에게 당당하게 내가 다닌 직장을 말해줄 수 있는 직장의 조건은 무엇인가?

<포춘> 100대 기업의 선정자 로버트 레버링 박사는 ‘정말 일하기 좋은 직장(great work place)’에는 경영자와 직원간의 원활한 대화와 갈등의 평화적 해결이 이루어질 수 있도록 상호존중과 배려가 있어야 한다고 한다.

 

<논어>는 이런 상호존중과 배려를 인(仁)이라는 덕목으로 제시하고 있다. ‘내가 하고 싶지 않은 일을 남에게 시키지 마라!’ <논어>에 두 번이나 반복해서 나오는 이 메시지는 간단하지만 평생 행하기 힘든 공자의 인에 대한 가르침이다. <논어>에는 인에 대한 언급이 100여 차례 이상 등장한다.

공자의 제자 중에 덕행으로 이름이 높았던 중궁(仲弓)이 리더가 가져야 할 인에 대하여 질문했을 때 공자는 이렇게 대답한다.

‘문 밖에 나가면 만나는 모든 사람들을 큰 손님 만나듯이 하라(出門如見大賓)!

내가 백성을 부릴 때는 마치 큰 제사 받들 듯이 하라(使民如承大祭)!

내가 하고 싶지 않은 일을 남에게 시키지 마라(己所不欲 勿施於人)!

그러면 나라에서든 집안에서든 어느 누구도 그 지도자를 원망하지 못할 것이다(在邦無怨 在家無怨).’

 

<논어>의 가장 일관된 사상은 따뜻한 인간관계다.

어떻게 인간관계를 최적의 상태로 유지하느냐가 공자의 문제의식이었고 물음이었다. 그 인간관계의 핵심윤리가 바로 인이며, 인의 완성은 한 조직의 구성원으로서, 한 집안의 가장으로서, 좋은 친구로서 남에게 인정받는 것이다. 인간관계의 가장 위대한 실천은 상대방에 대한 배려다.

 

 

덕치(德治)와 법치(法治)

사람의 행동을 변화시키는 것은 무엇일까? 칭찬과 보상인가? 규제와 처벌인가?

한 해 목표를 세우고 그 목표를 향해 조직을 운영하여 실적을 내야 하는 사람들의 고민은 한결같다.

 

어떻게 동료와 직원들을 독려하여 행동을 강화할 것인가?

가정에서도 마찬가지다. 자식의 행동을 변화시키기 위해 당근을 줄 것인가? 아니면 매를 들 것인가?

부모들이 늘 고민하는 문제다.

이 물음에 대하여 미국 심리학자 B. F 스키너(Skinner)는 체벌보다 보상이 훨씬 더 사람의 마음을 움직이고 행동을 변화시킨다고 주장한다. 공자 역시 규제나 체벌보다 지도자의 배려와 보상이 더욱 효과가 있다고 주장한다. 공자는 당시 제후들에게 백성들을 통치하는 방법을 말하면서 법과 형벌보다 지도자의 배려와 존중이 백성들의 행동을 바람직한 방향으로 이끌어나갈 수 있다고 강조했다.

<논어>는 따뜻한 배려와 존중의 효과에 대하여 이렇게 말하고 있다.

‘지도자가 법률(law)과 형벌(punishment)로 조직을 이끌어나가면 백성들은 법만 피하여 형벌을 면한다 하면 부끄러움이 없는 사람들이 될 것이다(道之以政 齊之以刑 民免而無恥).

그러나 지도자가 덕(virtue)과 존중(respect)으로 백성들을 대하면 그들은 수치심과 올바름에 이르게 될 것이다(道之以德 齊之以禮 有恥且格).’

지도자의 인격(德)과 존중(禮)이 결국 사람들의 마음을 움직여 그들의 자발적 참여가 이루어진다는 것이다.

이런 주장의 기반은 결국 사람은 위대하고 존엄하다는 것이다. 따라서 단순히 지위와 월급을 통해 사람을 규제해 나간다고 해서 사람들이 나를 따라오지는 않는다는 것이다. 외면적으로는 동의할지 모르나 내면으로는 결코 그들의 기본행동이 바뀌지 않는다는 생각이다.

 

공자는 리더의 덕을 이렇게 묘사하고 있다.

‘리더의 따뜻한 덕(德)은 바람과 같다. 따뜻한 바람이 불어오면 풀들은 그 바람에 고개를 숙이기 마련이다(君子之德風 小人之德草 草上之風必偃).’

따뜻한 바람과 풀. 풀은 바람을 따라 눕는다. 그 바람이 따뜻하면 할수록 풀은 자신의 몸을 그 바람에 의지하는 것이다.  

 

 

효(孝)가 경쟁력이다

<논어>에서 강조하는 것은 부모에 대한 효(孝)다.

효는 부모에 대한 자식의 윤리다. 그러나 그 효를 확장하면 경영자로서 능력을 발휘할 수 있다. 공자는 공경함이 없는 물질적인 봉양은 효도가 아니라고 한다. 어느 날 공자의 제자인 자유(子遊)가 효도에 대하여 물었다. 공자는 이렇게 대답하였다.

 

‘요즘 사람들이 효도하는 방법은 그저 부모님에게 물질적인 봉양만 잘하면 다 된다고 생각하는데, 그런 물질적인 봉양은 자신이 아끼는 개나 말에게도 할 수 있는 것이다. 그러니 진정으로 부모를 공경하는 마음 없이 물질적 봉양만 한다면 개나 말에게 잘 먹이고 잘 해주는 것과 무슨 차이가 있겠는가(今之孝者, 是謂能養. 至於犬馬, 皆能有養, 不敬, 何以別乎)?’

이런 마음을 확충하여 직원을 섬기는 방법으로 나아가라!

직원들에게 월급 주는 것만 가지고 리더라고 한다면 그들의 마음을 얻을 수 없다. 부모를 공경하듯 직원을 공경하라! 공경함을 가지고 직원들에게 월급을 준다면 그들의 마음을 얻을 수 있을 것이다. 공자는 부모 앞에서 표정관리를 잘 하는 것도 효도라고 강조한다.

자하(子夏)라는 제자가 효에 대하여 물었을 때 공자의 대답은 이러했다.

 

‘부모님 앞에서 얼굴빛을 잘 관리하는 것은 정말 어려운 일이다. 젊은 사람들이 부모님 고생을 대신하고, 술과 음식이 있으면 어른 먼저 드시라고 하는 것. 이것만이 효도라고 생각하느냐(色難. 有事, 弟子服其勞, 有酒食, 先生饌, 曾是以爲孝乎)?’

 

아마 자하라는 제자는 부모에게 늘 찡그린 얼굴만 보여주는 사람이었나 보다. 경영자로서 직원들에게 늘 찡그린 모습만 보여주면 그 결과는 자명하다. 아무리 힘든 상황이 있어도 미소 가득한 모습으로 직원을 대하면 직원들의 열정은 더 커질 것이다. 효. 경영을 이해하는 중요한 요소다.

 

 

유교자본주의 정명(正名)

자신의 직책(名)에 맞게(正) 행하라! 공자의 정명론(正名論)이다. 이름값 하라는 것이다. 사장이 사장이란 이름값도 못하면서 그 자리에 있으면 안 된다는 것이다.

 

공자는 조직운영의 제1 원칙이 정명(正名)이라고 말한다.

조직에는 다양한 직책이 있다. 그 직책에는 해야 할 직무가 있는 것이다. 그 직책에 맞는 직무가 제대로 수행되는 것이 정명이다.

 

‘만약 정명이 되지 않으면 명령체계가 무너지게 된다(名不正 言不順). 명령체계가 무너지면 일은 제대로 이루어지는 것이 없게 된다(言不順 事不成)!’ 

명은 직책이다. 정은 바르다는 뜻이다. 그러니까 ‘정명’은 직책과 직무가 서로 바르게 수행되어야 한다는 뜻이다. 공자는 조직운영에 관한 한 직책과 직무의 정확한 일치를 정치적 이상으로 내걸었다.

정명이론에는 ‘군군신신(君君臣臣), 부부자자(父父子子)’란 말이 있다.

임금은 임금 자리에서 임금답게, 신하는 신하 자리에서 신하답게, 부모는 부모 자리에서 부모답게, 자식은 자식 자리에서 자식답게란 뜻이다.

이 ‘~답게’가 바로 정명의 핵심이론이다. 사장은 사장 자리에서 사장답게, 임원은 임원 자리에서 임원답게, 부장은 부장 자리에서 부장답게, 사원은 사원 자리에서 사원답게, ‘사사임임부부원원(社社任任部部員員)’ 공자의 정명철학의 현대적 해석이다.

서양이 동아시아의 경제발전을 해석하는 데 가장 많이 사용하는 유교자본주의 이론의 핵심이다.

 

 

신뢰(信) 조직의 마지막 보루

자본은 물질자본(食)과 인력자본(兵), 사회자본(信)으로 나눌 수 있다.

조직 운영에 있어서 자본은 중요한 요소다. 그 중에서 가장 중요한 것은 사회자본이라 할 수 있는 신뢰(信)다. 신뢰는 제품의 브랜드이며 평판이다. 고객, 협력사, 주주, 직원, 사회의 신뢰가 없다면 조직은 지속경영이 불가능하다. 공자는 신뢰야말로 조직의 핵심자본이라고 생각하였다.

공자의 제자였던 자공(子貢)이 세 가지 요소 중에 부득이하게 한 가지를 빼야 한다면 무엇을 뺄 것인가를 물었을 때 공자는 군대를 포기해야 한다고 대답하였다(去兵).

자공이 나머지 두 가지 중에 부득이 하나를 뺀다면 어떤 것을 빼야하냐고 다시 물었다. 공자는 물질적 자본을 포기하라고 하였다(去食). 공자의 논리는 간단하였다.

‘옛날부터 사람은 어떤 방식으로든 죽어 왔다. 그러나 백성들의 신뢰가 없으면(無信) 조직의 존립이 불가능한 것이다(不立).’

 

무신불립(無信不立)!

신뢰가 없으면 조직도 없다는 공자의 명쾌한 주장이다. 요즘도 잘 나가는 기업이 하루아침에 몰락의 어두운 그림자에 싸이는 것을 보면 결국 신뢰가 문제였다. 자본과 인력, 기술도 중요하지만 신뢰를 잃는 기업은 여지없이 무너지고 만다. 

 

 

부귀(富貴) 원칙으로 얻으면 축복

부귀는 공자가 부정하였던 대상이 아니다. 원칙과 신념으로 부귀를 얻는다면 결코 그 부귀가 피해야 할 존재는 아니라는 것이다.

 

‘부귀는 사람들이 원하는 것이지만 원칙으로 하지 않고 얻었다면 부귀에 처하지 않으리라(富與貴 是人之所欲也 不以其道得之 不處也).’

 

불법과 탈법으로 부귀를 얻는다면 과감하게 그 부귀를 포기하겠다는 것이다. 경영자는 이익과 원칙 사이에서 고민한다. 단기적으로 이익을 얻을 수 있지만 장기적인 생존을 위해서 이익을 포기하는 결정은 늘 옳다. 아울러 <논어>에서 부(富)는 부정의 대상이 아니다. 선택의 대상이다.

‘부를 추구하려고 마음먹었다면 비록 마차를 모는 마부라도 할 수 있다(富而可求也 雖執鞭之士 吾亦爲之).’는 공자의 말 속에서 사업가가 부를 선택했다면 어떤 궂은일도 마다하지 말라는 결연한 의지가 담겨 있다.

‘나라에 도가 있을 때 가난하고 지위가 없는 것은 부끄러운 일이다. 그러나 나라에 도가 없을 때 부귀한 것도 부끄러운 일이다.’

나라에 기업할 수 있는 분위기가 안정되어 있는데 부를 얻지 못한다면 부끄러운 일이라는 기업가 정신을 강조하고 있다.

 

 

곤궁함(窮) 위기관리

고난에 처했을 때 기회가 온다.

애플의 창업주 스티브 잡스는 스탠퍼드 대학교에서 자신의 생에서 겪었던 고난이 지금의 그를 만들었다고 연설하였다. 대학 중퇴 후 리드 대학교에서 들었던 켈리그라피 수업이 매킨토시 컴퓨터를 디자인하는 계기가 되었고, 악성종양 통보 후 인생의 의미를 깨달았으며, 애플 이사회에서 축출되는 고난 때문에 새로운 성공이 가능하였다고 한다. 공자는 그의 인생에서 자주 위기를 겪었다. 특히 진(陳)나라와 채(蔡)나라 사이에서 양식이 끊어져 아사 직전까지 갔다. 공자는 그런 위기에 좌절하지 않고 용기를 잃지 않았다.

하루는 자로가 공자에게 화를 내며 물었다.

‘군자도 또한 이렇게 궁할 수 있습니까(君子亦有窮乎)?’

공자는 이렇게 대답하였다.

 

‘군자는 궁한 상황에서도 굳게 자신을 지킨다(君子固窮). 그러나 소인은 궁한 상황이 되면 넘치게 된다(小人窮斯濫矣).’

 

위기는 언제든지 찾아온다. 다만 위기를 어떻게 맞이하느냐는 사람마다 다르다.

어떤 위기에도 흔들리지 않는 부동심(不動心)의 마음을 갖는다면 결국 위기는 극복될 수 있다. 

 

 

용인(用人) 능력 위주의 인사

‘가까운 자 기쁘게 하고(近者說), 먼 곳에 있는 자 오게 한다(遠者來).’

 

공자의 인사 원칙이다. 리더가 주변 사람들을 자신에게 기쁘게 따르게 하고, 외부에 있는 능력 있는 자를 자신에게 오게 한다면 조직은 성공할 수밖에 없다. 회사의 가장 큰 경쟁력은 인적자원이다. 그래서 유능한 리더는 유능한 인재를 추천하고 양성한다.

인적자원 관리에 있어서 두 가지 선발기준은 인재를 등용하되 무능한 자도 포용하며, 장점을 칭찬하되 무능한 자도 안아주라는 것이다. 내가 훌륭하게 조직을 관리하고 있다면 어떤 사람인들 받아들여 인재로 만들 수 있다. 내가 경영 능력이 없다면 어떤 사람을 쓸 수 있겠는가? 유능한 경영자는 직원들의 능력을 탓하지 않는다. 그들을 유능한 인재로 만들어낼 수 있기 때문이다.

 

‘타인의 장점을 극대화하고(成人之美) 타인의 단점을 최소화하라(不成人之惡)!’

 

<논어>가 추천하는 인재양성법이다.